In unsicheren Zeiten die Umsatzziele erreichen

10. Juni 2020 Drucken
In unsicheren Zeiten die Umsatzziele erreichen
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„Wir können unsere Umsatzziele nicht erreichen.“ Diese Klage hören Verkaufs- und Vertriebsleiter aktuell oft von ihren Mitarbeitern. Nicht nur wegen der corona-bedingt hohen Unsicherheit im Markt, sondern auch weil viele Verkäufer nicht wissen, wie sie mehr Umsatz erzielen können. Der Unternehmensberater Peter Schreiber hat Tipps für
Verkauf und Vertrieb in Zeiten der Coronakrise.

Klagen wie „Die Unternehmen sitzen zurzeit auf ihren Geldbeuteln. Sie wollen ihr Pulver aktuell trocken halten, weil sie nicht wissen, wie es weitergeht. Deshalb investieren sie auch nicht. Darum können wir unsere Umsatzziele nicht erreichen“ vernehmen Verkaufs- und Vertriebsleiter nicht erst seit Ausbruch der Coronakrise oft von ihren Mitarbeitern. Entsprechend defensiv agieren die Verkäufer im Kundenkontakt. Die Ursache hierfür liegt gewiss oft auch daran, dass ihre Kunden real klamm und mit Investitionen sehr zögerlich sind, zuweilen ist die Ursache aber auch: Die Verkäufer wissen nicht, wie sie den Umsatz beeinflussen können, entsprechend unflexibel sind sie in ihrer Kundenansprache. Dabei kennen sie alle die Formel: Umsatz = Menge x Preis. Folglich gibt es zwei (Grund-) Strategien, wie Verkäufer den Umsatz puschen können: durch

  • ein Erhöhen der verkauften Menge und
  • ein Verbessern der erzielten Preise.

Mengen-Hebel 1: Lieferquote erhöhen

Die verkaufte Menge können Verkäufer steigern, indem sie den vorhandenen Kunden mehr verkaufen oder neue Kunden akquirieren. Fragt man Verkäufer, ob sie das Potenzial eines Kunden ausschöpfen, antworten sie meist „soweit möglich“. Fragt man jedoch nach „Und wie groß ist aktuell dessen Potenzial?“, erwidern sie meist zögernd, genau könne das niemand sagen. Je nachdem, ob sie mit dessen Einkäufern oder Bereichsleitern sprächen, erhielten sie verschiedene Antworten. Doch woher wissen die Verkäufer dann, dass sie Potenzial des Kunden „soweit möglich“ ausschöpfen, wenn sie dessen Umfang nicht kennen?

Also sollten Verkäufer das kurz-, mittel- und langfristige Umsatz-Potenzial ihrer Kunden selbst erkunden. Dann erfahren sie, wie viel „Mehr-Umsatz“ möglich ist und wie sie das gewünschte Plus erzielen können. Zum Beispiel, indem sie den Lieferanteil beim Kunden erhöhen. Hierdurch sind meist beachtliche Umsatzzuwächse möglich. Ein Beispiel: Angenommen das Umsatz-Potenzial eines Großkunden beträgt 100.000 Euro beträgt, dann bedeutet ein Erhöhen der Lieferquote um zehn Prozent 10.000 Euro mehr Umsatz. Das entspricht oft dem Potenzial eines mittleren Kunden. Und was ist leichter? Bei einem Bestandskunden die Lieferquote zu erhöhen oder einen neuen Kunden zu akquirieren?

Das Umsatz-Potenzial eines Kunden lässt sich beim Produktverkauf (nicht Projektverkauf) meist leicht ermitteln. Ein Beispiel: Ein Metall verarbeitendes Unternehmen benötigt Schneideplatten, um Metallblöcke zu zerspanen. Ermittelt der Verkäufer nun, dass das Unternehmen

  • acht Bearbeitungszentren hat,
  • diese im Zwei-Schicht-Betrieb arbeiten und
  • pro Schicht zehn Schneideplatten verbrauchen,

kann er durch eine simple Multiplikation errechnen, dass das Unternehmen pro Tag 160 und pro Jahr 32.000 Platten benötigt – bei 200 Arbeitstagen pro Jahr.

Mengen-Hebel 2: Cross-Selling-Potenziale ausschöpfen

Solche „Hochrechungen“ haben die meisten Verkäufer im Kopf. Anders sieht es bezogen auf weitere Bedarfsfelder der Kunden aus. Diese übersehen viele Verkäufer. Erneut ein Beispiel. Fragen Verkaufsleiter ihre Verkäufer, welche zusätzlichen Umsätze das Unternehmen mit einem Top-Kunden erzielen könnte, erhalten sie oft Antworten wie: „Wenig. Bei der Drehbearbeitung beträgt unser Lieferanteil schon 80 Prozent. Und 20 Prozent der Schneidewerkzeuge möchte der Kunde woanders kaufen, um unabhängig zu sein.“ Stimmt! Auch solche Faktoren spielen bei der Kaufentscheidung eine Rolle. Doch, wie sieht es mit der Fräs- und Bohrbearbeitung aus? Wären hier zusätzliche Umsätze möglich?

In solchen verwandten Bedarfsfeldern ruhen meist viele Cross-Selling-Möglichkeiten. Diese erkennen Verkäufer ohne Unterstützung oft nicht. Also müssen ihre Chefs sie hierzu anleiten. Zum Beispiel, indem sie mit ihnen neben quantitativen Zielen auch qualitative Strukturziele vereinbaren wie: Vom Umsatz sollen 70 Prozent auf Wendeplatten, 20 Prozent auf Fräser und 10 Prozent auf Bohrer entfallen. Über solche Ziele können Verkaufsleiter beeinflussen, womit und mit wem ihr Unternehmen Umsätze erzielt. Deshalb sind sie für Unternehmen, die ihren Markt strategisch bearbeiten, unverzichtbar.

Mengen-Hebel 3: Neue Kunden gewinnen

Neue Kunden zu gewinnen, heißt in der Regel Mitbewerbern Kunden abjagen. Das ist meist schwieriger, als mit Bestehenden mehr Umsatz zu erzielen. Doch gerade in Krisen- bzw. Marktumbruchzeiten wie den aktuellen, überdenken viele Unternehmen auch ihre Strategien – auch im Beschaffungsbereich. Also sind sie auch für neue Problemlösungen. Deshalb sollte die Zielvereinbarung von Verkäufern gerade jetzt auch Vorgaben enthalten wie: Zehn Prozent des Umsatzes sollen mit Neukunden erzielt werden.

Bei den potenziellen Neukunden gilt es zwischen reinen Wettbewerbskunden und ehemaligen Kunden zu unterschieden. Bei beiden Gruppen haben Verkäufer oft mentale Barrieren, sie aktiv zu bearbeiten. Bei reinen Wettbewerbskunden lautet die Begründung meist: „Die kauften schon immer bei der Konkurrenz.“ Und bezogen auf ehemalige Kunden plagt Verkäufer häufig ein „schlechtes Gewissen“ – zum Beispiel, weil sich ihr Unternehmen bei ihnen eine „Panne“ erlaubte. Deshalb sollten Verkaufsleiter mit ihren Verkäufern erarbeiten, wie sie solche Zielkunden akquirieren können. Außerdem sollten sie ihnen verdeutlichen: Neukunden könnt ihr nur bei diesen Unternehmen gewinnen. Denn im Markt gibt es kaum weiße Flecken, wo sich keine Mitbewerber tummeln.

Mengen-Hebel 4: Kundenbeziehungen auf- und ausbauen

Beim Versuch, Neukunden zu akquirieren, agieren Verkäufer oft nach der Maxime: „Da hauen wir mit einem niedrigen Preis rein.“ Dieses Vorgehen ist nur bei Gütern von Erfolg gekrönt, deren Qualität kaum schwankt und die für den Kunden – aus dessen Sicht – eine geringe Bedeutung für seine Leistungserbringung haben. Bei ihnen ist es den Unternehmen meist gleichgültig, wer liefert. Hauptsache der Preis stimmt. Wobei die Relevanz stets das Resultat einer subjektiven Einschätzung ist, denn: Wer hätte vor wenigen Monaten zum Beispiel noch gedacht, dass ein so simples Produkt wie eine Gesichtsschutzmaske für die Produktionsfähigkeit von Unternehmen eine so hohe Bedeutung gewinnen könnte? Also können Verkäufer auch an dieser „Stellschraube“ drehen.

Anders ist dies bei Leistungen und Gütern, die für die Leistungsfähigkeit und -kraft von Unternehmen generell eine hohe Bedeutung haben. Hier kommen Verkäufer grundsätzlich mit „Dumping-Angeboten“ allein nicht weit. Vielmehr denkt zum ein Abteilungsleiter, der ein solches Angebot erhält zum Beispiel: „Mist, wenn mich unser Einkaufsleiter zwingt, dieses Angebot anzunehmen, muss ich die Abläufe modifizieren, das NC-Programm neu programmieren, … Kurz: Das bedeutet für mich Mehrarbeit.“ Also ruft er beim aktuellen Lieferanten an und sagt: „Gehe mit deinem Preis so viel runter, dann bleiben wir im Geschäft.“

Mit „Kampfpreisen“ kommt der Verkäufer also nicht weit. Er muss vielmehr eine Beziehung zu den Entscheidern im Unternehmen aufbauen. Also gilt es zunächst zu ermitteln: Wer sind die Schlüsselpersonen im Prozess der Kaufentscheidung? Mit ihnen muss der Verkäufer eine Beziehung aufbauen. Zum Beispiel, indem er sich mit ihnen regelmäßig trifft – nicht um ihnen unmittelbar etwas zu verkaufen, sondern um ihnen beispielsweise durch das Liefern nützlicher Infos über die Marktentwicklung zu signalisieren: Leute, ich könnte für euch ein interessanter Partner sein.

Intensiviert sich so der Kontakt mit der Zeit, sagt eine Schlüsselperson irgendwann „Gut, dass Sie gerade hier sind (oder anrufen). Wir haben da eine Sache, die uns Kopfzerbrechen bereitet … Was würden Sie da vorschlagen?“ Die Tür zum „Portemonnaie“ des Kunden öffnet sich also einige Zentimeter, und der Anbieter erhält die Chance, bei einem ersten Auftrag seine Leistungsfähigkeit zu beweisen. Offeriert er dem potenziellen Neukunden dann eine Lösung, die ihm „schmeckt“ und einen erkennbaren Nutzen bietet, fasst er Vertrauen in die Kompetenz des Anbieters und geht mit ihm eine Kunden-Lieferanten-Beziehung ein.

Vielen Verkäufern fehlt die Geduld für ein solch strategisches Vorgehen. Deshalb sollten ihre Chefs mit ihnen Meilensteine auf dem Weg zum „großen Erfolg“ vereinbaren. Dann können sie den Fortschritt in der Kundenbeziehung messen, und ihre Mitarbeiter haben bereits auf dem Weg zum Ziel Erfolgserlebnisse. Solche Meilensteine können sein:

  • „Ich treffe mich mit fünf potenziellen Großkunden regelmäßig zum ‚Beziehungsaufbau’“. Oder:
  • „Ich besuche mit zwei potenziellen Kunden Unternehmen, die schon mit unserem System arbeiten.“

Erfolgsfaktor: Hohe Preise und Gewinnmargen erzielen

Der zweite Faktor, über den Verkäufer ihren Umsatz beeinflussen können, ist der Preis. Seine Bedeutung unterschätzen viele Verkäufer. Sie haben sich damit abgefunden, dass in weitgehend gesättigten Märkten die Preise sinken. Also verwenden sie wenig Energie darauf, bessere Preise auszuhandeln. Dabei können sie zumindest beeinflussen, wie schnell die Preise fallen.

Wo steht zum Beispiel geschrieben, dass – wie in vielen Branchen üblich – Preisnachlässe in 5er-Schritten erfolgen müssen? Sind nicht auch 3,75 Prozent möglich? Um solche Prozentpunkte feilschen Verkäufer oft nicht ausreichend. Dabei sind sie keine „Peanuts“. Im Gegenteil! Sie entscheiden oft darüber, ob ein Unternehmen mit Gewinn arbeitet. Dies sollten Verkaufsleiter ihren Mitarbeitern immer wieder verdeutlichen. Ein Beispiel: Angenommen ein Zulieferer eines Maschinenbauers macht mit diesem im Jahr 500.000 Euro Umsatz und die Umsatzrendite beträgt fünf Prozent. Dann zieht der Zulieferer aus dem Kontrakt einen Profit von 25.000 Euro. Gestehen die Verkäufer in den Verhandlungen für das Folgejahr dem Maschinenbauer nur ein halbes Prozent Preisnachlass zu, sinkt der Gewinn des Zulieferers um 10 Prozent beziehungsweise 2.500 Euro. Um diesen Gewinnverlust auszugleichen, müssten die Verkäufer 50.000 Euro Neuumsatz generieren (siehe Grafik). Verdeutlicht man Verkäufern solche Zusammenhänge und fragt sie dann: Was ist einfacher, einem Bestandskunden 0,5 Prozent weniger „Rabatt“ zu gewähren oder 50.000 Euro Neuumsatz zu generieren, dann lautet ihre Antwort stets: weniger Rabatt gewähren.

Der Weg vom Erkennen zum Tun ist aber oft weit. Viele Verkäufer packt spätestens, wenn bei der nächsten Verkaufsverhandlung der Einkäufer das „bessere“ Angebot des Mitbewerbers zückt, erneut die Angst, „ohne Preisnachlass verliere ich den Kunden“. Entsprechend schnell sind sie hierzu bereit. Deshalb sollten Verkäufer im Führen von Verkaufsverhandlungen geschult werden. Außerdem sollte das Erzielen bestimmter Preise und somit Gewinnmargen im Entlohnungssystem verankert sein. Denn nichts verdeutlicht einem Verkäufer nachdrücklicher, was seinem Arbeitgeber wichtig ist, als seine Entlohnung.

Die wichtigsten Links von Behörden und Institutionen für Unternehmen rund um das Coronavirus finden sich hier.

Der Autor Peter Schreiber ist Inhaber des auf den B2B-Vertrieb spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Peter Schreiber & Partner.