Regelmäßige Feedbackgespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern wirken sich positiv auf die Leistung der Mitarbeitenden aus. Das belegen Studien. Sie sind zudem für die Personalentwicklung wichtig. Außerdem steigern sie, richtig geführt, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ihre Motivation. Trotzdem werden in vielen Unternehmen Feedbackgespräche eher sporadisch geführt – speziell dann, wenn in der Organisation ohnehin alle, zumindest gefühlt gestresst sind, zum Beispiel, weil sich so vieles ändert. Dabei wären sie gerade dann extrem wichtig.
Eine mögliche Eskalation vermeiden
Ein Praxisbeispiel: Ein Bereichsleiter stellt fest, dass einige seiner Mitarbeiter:innen oder Arbeitsteams die vereinbarten (Projekt-)Ziele erneut nicht erreicht haben. Seinen Unmut hierüber äußert er aber nicht. Denn er befürchtet: Die Stimmung in seinem Bereich verschlechtert sich, wenn er seine Erwartungen nochmals mit Nachdruck artikuliert. Also wursteln alle weiter wie bisher. Denn weil die Führungskraft die Mitarbeiter:innen nicht auf die unerreichten Ziele anspricht, sind sie überzeugt: Unser Vorgesetzter ist mit unserer Leistung zufrieden. Und die nicht erreichten Ziele? Sie sind ihm nicht so wichtig. Also potenziert sich der Ärger der Führungskraft mit der Zeit so sehr, dass sie irgendwann „explodiert“. Und aufgrund ihrer angestauten Verärgerung vergreift sie sich im Ton. Das verletzt wiederum die Mitarbeiter:innen emotional, wodurch ein Konflikt entsteht, der kaum noch zu beheben ist.
Eine solche Eskalation lässt sich durch regelmäßige Feedback- und Mitarbeiter:innengespräche vermeiden. In ihnen werden oft viele mögliche Quellen von Ärger, Frust und somit Demotivation beseitigt – unter anderem weil in ihnen die Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen an die künftige (Zusammen-)Arbeit formulieren. Deshalb zählen regelmäßige Feedbackgespräche zum Standardführungsrepertoire in vielen Unternehmen.
Über die Ziele und Erwartungen kommunizieren
Generell gilt: Die meisten Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeiter:innen zu wenig über ihre Arbeit sowie die Erwartungen und Ziele, die hiermit verbunden sind – und zwar unabhängig davon, ob diese im Betrieb oder Home-Office arbeiten. Dabei ist genau dies die Hauptfunktion von Feedbackgesprächen, den Mitarbeitern die nötige Orientierung zu geben.
In ihnen können unter anderem folgende Themen erörtert werden:
- die Qualität der (Zusammen-)Arbeit,
- die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation,
- die Unternehmens- und Bereichsziele,
- die Strategien und Vorhaben,
- die Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Mitarbeiters,
- seine Stärken und Schwächen,
- mögliche Qualifizierungs- und Unterstützungsmaßnahmen,
- mögliche Verbesserungen,
- die Gesundheitsförderung,
- die Ziel- und Bonusvereinbarung.
Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche haben nicht das primäre Ziel, aktuelle Probleme in der alltäglichen (Zusammen-)Arbeit zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten des Mitarbeiters (und seiner Führungskraft) in einem Zeitabschnitt zusammenfassend betrachtet werden, um zu klären, wie die (Zusammen-)Arbeit verbessert werden kann. Einzelne Situationen und Vorkommnisse in der Vergangenheit dienen hierbei höchstens zur Erklärung.
Weil die Vergangenheit reflektiert werden soll, machen Feedbackgespräche ohne Vorbereitung wenig Sinn. Hinzu kommt: Feedback ist nur wirksam, wenn es konkret ist. Hierfür benötigt man Beispiele aus dem Berufs- und Arbeitsalltag.
Die Gespräche aus Überzeugung führen
In vielen (Groß-)Unternehmen ist das regelmäßige Führen von Mitarbeiter:innen- bzw. Feedbackgesprächen Pflicht. Das ist an sich gut! Die führt jedoch zuweilen dazu, dass die Führungskräfte diese Gespräche nur führen, um zum Beispiel der Personalabteilung „Vollzug“ zu melden. Das heißt, sie erachten diese Gespräche nicht als notwendiges Führungsinstrument. Entsprechend gering ist ihre Qualität.
Im Betriebsalltag führen oft die Führungskräfte die hochwertigsten Mitarbeiter:innengespräche, bei denen dies am wenigsten „nötig“ wäre, weil sie auch im Arbeitsalltag häufig und offen mit ihren Mitarbeiter:innen kommunizieren. Um ein Mindestniveau der Gespräche zu sichern, ist es sinnvoll, dass nach jedem Mitarbeiter:innengespräch Führungskraft und Mitarbeiter:innen unabhängig voneinander einen Fragebogen ausfüllen und zum Beispiel an die Personalabteilung senden. Der Fragebogen kann Fragen enthalten wie:
- Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
- Wie zufrieden waren Sie mit der Atmosphäre?
- Wie lange dauerte das Gespräch?
- Wurden auch Entwicklungsthemen und -ziele angesprochen/vereinbart?
- Was sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?
Diese Rückmeldung an die Personalabteilung ist kein Garant für qualitativ hochwertige Feedbackgespräche; sie sorgt aber für eine Mindestqualität, die Schritt für Schritt gesteigert werden kann. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit dem Gespräch die Verpflichtung verbunden ist, sich auf konkrete (Entwicklungs-)Ziele zu verständigen.
Sich ausreichend Zeit nehmen
Ein Indikator für die Qualität eines Mitarbeiter:innen- oder Feedbackgesprächs ist dessen Dauer. Eine Stunde sollten Führungskräfte pro Mitarbeiter:in hierfür mindestens einplanen. Denn damit eventuell auch heikle (persönliche) Themen angesprochen werden, ist eine entspannte Atmosphäre nötig. Diese gilt es zunächst zu schaffen.
Feedbackgespräche sind umso wichtiger, je eigenständiger und -verantwortlicher Mitarbeiter:innen arbeiten sollen oder müssen – zum Beispiel, weil sie weitgehend im Home-Office arbeiten. Denn ein selbständiges Arbeiten erfordert ab und zu eine Justierung. Das heißt, Führungskraft und Mitarbeiter:innen müssen sich unter anderem über die Aufgaben. die Vorgehensweise, die Qualitätsansprüche und die wechselseitigen Erwartungen verständigen.
Ein gut strukturiertes Feedback- und Mitarbeiter:innengespräch besteht aus Phasen:
- Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal),
- Einschätzung der aktuellen Situation und
- Blick nach vorne.
Von besonderer Bedeutung ist, dass der Mitarbeitende auch ein Feedback über seine „Stärken“ und „Schwächen“ erhält. Was macht/kann er gut beziehungsweise weniger gut? Denn ohne ein Feedback und Austausch hierüber werden Lernfelder oft nicht erkannt.
Eine Voraussetzung für offene Mitarbeiter:innengespräche, in denen es auch möglich ist, heikle Themen anzusprechen und Lernfelder zu identifizieren, ist Vertrauen. Gelingt es einer Führungskraft im Alltag nicht, eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitenden aufzubauen, öffnen sich diese auch im Mitarbeiter:innengespräch nicht. Also kann die Führungskraft ihnen auch kein wirkungsvolles Feedback geben. Außerdem erhält sie selbst von ihnen keine brauchbare Rückmeldung für ihre eigene Entwicklung.
Die investierte Zeit lohnt sich
Das regelmäßige Führen von Feedback- und Mitarbeiter:innengesprächen mit allen Mitarbeitenden erfordert viel Zeit seitens der Führungskräfte – auch wegen der nötigen Vorbereitung. Diese Investition lohnt sich jedoch. Denn sie stellt sicher, dass im Arbeitsalltag weniger Unklarheiten bestehen, wodurch sich der Führungsaufwand reduziert.
Untersuchungen zeigen, dass regelmäßige Mitarbeiter:innen- und Feedbackgespräche (beziehungsweise Zielvereinbarungsgespräche) unter anderem folgende Faktoren positiv beeinflussen:
- die Beziehung zwischen den Mitarbeiter:innen und Vorgesetzten,
- die Transparenz und Zielklarheit,
- die Kommunikations- und Führungskultur,
- die Transparenz und den Informationsfluss,
- die Zusammenarbeit und Leistung,
- das Selbstvertrauen der Mitarbeiter:innen,
- ihre Kompetenzentwicklung,
- ihre Identifikation mit der Arbeit und den Zielen,
- ihre Eigenständigkeit und -verantwortlichkeit,
- ihr Qualitätsbewusstsein.
Deshalb sollten Sie als Führungskraft die Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche mit Ihren Mitarbeiter:innen aus tiefster innerer Überzeugung führen. Denn die Mühe lohnt sich – für Sie, Ihre Mitarbeiter:innen und das Unternehmen.
Der Autor Joachim Simon ist Führungskräftetrainer und -coach.
